O que uma liderança precisa ter para não apenas conduzir bem a sua equipe, mas também engajar e inspirar pessoas a construírem uma carreira de sucesso? 

É bem provável que muitas habilidades venham à sua cabeça, como a empatia, visão estratégica, capacidade de tomada de decisão… Mas será que, entre elas, você incluiria uma boa comunicação?

No episódio de estreia da nova temporada do podcast Endomarketing Brasil, mergulhamos em um tema que costuma deixar os profissionais de comunicação interna e RH com uma pulga atrás da orelha: como formar lideranças que realmente saibam se comunicar.

Para essa conversa, convidamos Luciana Buksztejn Gomes, Doutora e Mestre em Comunicação, graduada em Relações Públicas e Direito. 

Com ampla experiência em relações institucionais, comunicação e planejamento estratégico, Luciana é professora em cursos de especialização, atua como consultora e, desde 2023, integra a Diretoria de Planejamento e Avaliação da PUCRS.

A pesquisa Tendências de Comunicação 2025, da Aberje, aponta que engajar lideranças como comunicadoras é um dos maiores desafios para as empresas pelo 9º ano consecutivo. O que falta para que as lideranças reconheçam a importância de desenvolver essa habilidade?

Luciana Buksztejn Gomes: Como estamos falando de um tema que é pautado como um desafio há algum tempo, a resposta não é simples. 

O que eu compartilho são algumas percepções que podem nos levar a uma direção razoável, percepções essas baseadas em vivências, leituras, experiências, enfim, tudo o que pode nos ajudar a uma possível resposta. Dito isso, eu gostaria de trazer dois grandes pontos de vista, começando pelo organizacional.

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Tem uma frase de um autor que eu gosto bastante que diz assim: ‘A cultura organizacional valida os comportamentos aceitos pela empresa e cabe ao líder, por meio da comunicação, a responsabilidade de sua disseminação.’

E a partir dessa reflexão, recordo o Relatório do Futuro do Trabalho de 2025, produzido pelo Fórum Econômico Mundial, (…) que aponta que as organizações buscam aumento da produtividade, melhoria da competitividade e retenção de talentos.

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No mesmo relatório, habilidades como liderança e comunicação são vistas como questões críticas, com a lacuna dessas habilidades sendo a maior barreira para a transformação dos negócios hoje. 

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A pergunta que fica é: será que as organizações estão tratando a liderança comunicadora como um assunto estratégico? 

E, por isso, eu iniciava a resposta dizendo, sob o ponto de vista organizacional: será que as organizações percebem o valor da comunicação da mesma forma que percebem produtividade, gestão de projetos, investimentos, orçamentos, etc?

Entretanto, as organizações são formadas por pessoas, então agora vou falar do ponto de vista pessoal, do líder. (…) Quando assumimos um cargo de gestão ou liderança, o líder precisa entender que, para lidar com pessoas, ele precisa de um processo de aprendizagem e autoconhecimento contínuo. 

Muitas vezes, vemos pessoas assumindo cargos de gestão com excelente conhecimento técnico, mas sem o conhecimento comunicacional desejado pela organização, e talvez não devessem ter, pois a sua linha de formação não contemplava essa habilidade específica, mas a gente percebe, tanto por pesquisa de mercado e alguns estudos acadêmicos, a necessidade de vermos as lideranças como comunicadoras também. 

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Acredito que esse é o ponto principal dessa questão, como engajar lideranças como comunicadoras. Parece-me que tem a ver com a priorização de pauta estratégica da própria organização. E aí, sob o ponto de vista da empresa, entender que a comunicação estratégica pode ser um diferencial entre o que vai dar certo e o que talvez não dê tão certo. 

E ao mesmo tempo, uma responsabilidade, uma autorresponsabilidade sob o ponto de vista dessa pessoa que ocupa essa cadeira, entendendo que, assim como ela precisa apresentar resultados, ela quer um bom clima organizacional, quer pessoas trabalhando bem, enfim.

Acredito que uma liderança comunicadora tem melhores resultados, evita retrabalho na equipe e gera um clima organizacional favorável. Se isso for praticado por todas as pessoas que ocupam essa posição, vai favorecer o trabalho como um todo.

Quais são os principais erros de comunicação que as lideranças ainda cometem no dia a dia das organizações?

Luciana Buksztejn Gomes: Eu acredito que há uma crença de que a comunicação pode ser resolvida por meio da melhoria de processos ou com a contratação de sistemas. Facilita bastante, sim, porém, sozinhas, essas soluções não resolvem o problema da comunicação propriamente dita. 

Muitas vezes, eu percebo uma tendência em terceirizar a responsabilidade da comunicação ao setor de comunicação interna, corporativa, institucional, enfim, ao nome que for dentro da organização. Claro, esses setores têm a função de alinhar processos comunicacionais, informacionais e relacionais, mas torno a dizer que a autorresponsabilidade é necessária. 

Isso porque a pessoa que assume essa função, assim como ela vai entender de orçamentos e de planilhas, deveria ter, na minha compreensão, um conhecimento mínimo sobre comunicação. 

Mas de que comunicação nós estamos falando? É até um tema que a professora Cleusa Scroferneker, minha querida orientadora do doutorado da PUCRS, trabalha com bastante propriedade há algum tempo. 

Eu acredito que um ponto de melhoria que as lideranças possam observar seja a flexibilidade comunicativa. Precisamos nos adaptar aos diferentes interlocutores com quem estamos interagindo. Seja com pares, na direção horizontal, para cima, para baixo, na diagonal, transversal, tanto faz… É uma adaptação contínua. 

Essa flexibilidade comunicativa nos permite compreender que, dependendo do interlocutor, podemos utilizar palavras, tons e linguagens diferentes, pois, no fim das contas, o que buscamos é criar conexão, e, para isso, precisamos desenvolver essa habilidade fundamental para qualquer liderança comunicadora.

Tem uma frase de um autor chileno que gosto muito: ‘Entre o que eu penso, o que eu quero dizer, o que digo e o que você ouve, o que você quer ouvir e o que você acha que entendeu, há um abismo.’ 

Ou seja, por que existe a falha de comunicação? Seja entre líderes e liderados ou na própria comunicação como fenômeno humano.

(…)

No contexto organizacional, será que o que é dito é realmente compreendido de forma adequada? Quando delegamos uma tarefa, por exemplo, há clareza sobre o que está sendo pedido, sobre a data desejada de entrega e sobre a expectativa colocada em relação a determinada demanda? Tudo isso passa por questões de comunicação.

Algumas lideranças ainda adotam uma comunicação pautada pelo medo ou pelo controle. De que maneira esse tipo de postura pode impactar a confiança, o engajamento e a cultura dentro das empresas?

Luciana Buksztejn Gomes: Eu gostaria de resgatar uma compreensão da professora Teresa Ruão, quando ela apresenta as teorias organizacionais e nos explica como a comunicação se adapta, de certa forma, a cada estilo de organização. 

Ela destaca que, lá na origem, por volta de 1900, com Taylor, temos a teoria clássica, que faz uma analogia entre as organizações e as máquinas. Nesse contexto, a comunicação dentro das organizações é vista como uma função ligada ao mundo da administração de pessoal.

Com a evolução das teorias, surge a Escola das Relações Humanas, que defende que quanto maior a satisfação dos trabalhadores, maior será a produtividade. 

Em seguida, temos o modelo de sistemas sociais, no qual a organização passa a ser compreendida como um conjunto complexo, formado por partes interdependentes. 

Nesse modelo, a função da comunicação é adaptar as pessoas e os processos às situações e aos problemas específicos.

Seguindo na mesma linha do tempo, mas sem esgotá-la, temos a teoria da cultura organizacional, que surge por volta da década de 1980. 

Nessa perspectiva, cada organização possui uma cultura entendida como um sistema de conhecimentos, valores, crenças e discursos compartilhados, em que a comunicação passa a ser compreendida como um elemento essencial.

Nós, enquanto profissionais, ao entrarmos em contato com as organizações, devemos compreender qual é a cultura que predomina naquele ambiente, ou seja, qual é a cultura organizacional que, de alguma forma, molda o comportamento de quem trabalha ali, inclusive das lideranças. 

Tudo isso nos ajuda a entender como esses elementos afetam a confiança das pessoas, já que são questões profundamente inter-relacionadas.

O pai da Psicologia Positiva, Martin Seligman, e a pesquisadora Barbara Kellerman têm uma frase que diz o seguinte: ‘Engajamento, comunicação, produtividade e saúde mental são vasos comunicantes, uma analogia que remete à interdependência‘. 

Essa frase faz total sentido, pois buscamos uma maneira estratégica de engajar pessoas e criar um bom clima no ambiente de trabalho, entendendo que assumimos esse papel de liderança comunicadora. Mas até que ponto isso não está na contramão de organizações que ainda mantêm uma comunicação baseada no medo?

Quando a comunicação nas organizações é pautada pelo medo, como ainda é comum em muitas empresas, isso afeta não só o clima organizacional, mas também a produtividade, a saúde mental, tem repercussão inclusive em absenteísmo e muitas vezes gera retrabalho.

Como podemos contribuir, a partir da posição em que estamos, independentemente da hierarquia organizacional, para ajudar nesses processos de transformação da cultura da empresa? 

Sem simplificar, é claro, pois não somos individualmente responsáveis por isso, pois essa é uma responsabilidade coletiva e histórica da organização, mas entendendo o papel que cada um tem como facilitador e comunicador independentemente da posição que esteja. 

O que diferencia um líder inspirador daquele que só ocupa um cargo?

Luciana Buksztejn Gomes: Vou pedir ajuda de novo para um sociólogo (…), o SUR. 

Ele traz uma diferenciação entre líderes orientados a tarefas e líderes orientados a pessoas. Ele diz que, geralmente, a liderança orientada a tarefas tem uma característica mais forte de controle, diferente da liderança voltada a pessoas, marcada por uma atuação participativa, no sentido de satisfazer os diferentes sujeitos organizacionais.

Eu creio que o que diferencia um líder inspirador de um líder que, talvez, esteja ali por um cargo, passa por uma questão de compartilhamento de visão de futuro, tanto em relação à realidade organizacional, onde a organização pretende chegar, sendo um bom interlocutor entre a estratégia e o time, quanto em relação à qualificação do próprio time e das pessoas com quem ele trabalha. 

Entendendo que ele trabalha para as pessoas com as quais está em interação, do mesmo modo que trabalha para a organização.

Essa liderança também precisa entender a importância de se comunicar bem com as equipes, ou seja, buscar uma comunicação mais efetiva, ter uma escuta ativa, entender o ponto de vista do outro antes de ter uma opinião formada, bem como cuidar de sua linguagem verbal e não verbal, atribuindo à comunicação a importância que ela tem na função de liderança.

E um outro ponto que aprendi recentemente é a Teoria dos Valores de Eduardo Spranger. Temos falado sobre motivação e engajamento, e sobre como contamos com as pessoas da equipe para que se mantenham motivadas.

(…)

O que acredito é que um líder inspirador identifica no seu time o que, de fato, move as pessoas. Spranger diz que a motivação está diretamente ligada aos valores humanos universais; ele identifica seis tipos de valores: teórico, econômico, estético, social, político e religioso.

À medida que identificamos quais desses valores movem cada pessoa, criamos conexão e qualificamos o que vem sendo desenvolvido, com base naquilo que realmente as motiva.

Ele ainda conclui que é essencial o autoconhecimento, a orientação profissional e a melhoria dos relacionamentos, porque isso revela o que realmente impulsiona cada indivíduo.

Quais habilidades um líder precisa desenvolver para se comunicar de maneira mais clara, empática e produtiva com a sua equipe?

Luciana Buksztejn Gomes: Gosto de uma frase atribuída a Confúcio, mas não existem evidências de que foi ele realmente que criou essa ideia: “Conte-me e eu esqueço. Mostre-me e eu apenas lembro. Envolva-me e eu compreendo.” 

Quando a gente compartilha uma visão comum, todos ganham. Eu acredito que uma habilidade que um líder precisa ter para se comunicar bem com a equipe é ter clareza da importância de que ele é um porta-voz, ou seja, um interlocutor entre a estratégia organizacional e o fazer cotidiano. 

Então de que forma ele consegue traduzir essa estratégia institucional e conectá-la às demandas daquela equipe que daqui a pouco terá uma partezinha dentro do todo e que é fundamental para que o todo aconteça, mas a visão dele é diferente, seja pela posição que ele está, provavelmente dos colegas, do seu time, enfim, então de que maneira ele consegue fazer essa tradução. 

Eu acredito que construir uma visão compartilhada seja uma habilidade importante, mas como fazer isso? Passa por conhecer os diferentes perfis de interlocutores, entender de que maneira nós nos conectamos com cada um, entendendo inclusive (…) as características de compreensão que predominam nesse interlocutor.

Isso quer dizer que existem pessoas que são mais visuais, outras que são mais sinestésicas, então, daqui a pouco, nós vamos fazer uma reunião em pé (…), pois entendemos que isso tudo vai gerar mais conexão, entre outros pontos que podem facilitar o processo de comunicação.

(…)

Vale lembrar que, além de conhecer bem o perfil das outras pessoas, também devemos conhecer o nosso perfil. Para nos comunicarmos bem, precisamos entender que estamos recebendo estímulos a todo momento, e que assim como a gente estimula o outro, o outro também nos estimula.

Então daqui a pouco, durante uma interação, pode ser que uma tecla seja pressionada e que isso tenha criado em mim alguma reação desproporcional ao objeto da conversa.

Como transformar um simples treinamento em uma experiência realmente marcante, que engaje as pessoas e traga resultados duradouros para a organização?

Luciana Buksztejn Gomes: Os treinamentos são importantes, mas de que forma conseguimos compreender a importância dessa pauta como algo constante, em termos de desenvolvimento?

Há alguns anos, eu tive a oportunidade de desenvolver um curso de formação com a Daniela Cidade, que também já esteve aqui no podcast, em uma organização cujo objetivo era preparar lideranças para diálogos sensíveis.

A grande questão era como transformar três dias de curso em uma experiência. Como fazer com que esse aprendizado fosse além do treinamento, que precisa existir, sim, mas de um jeito realmente marcasse a jornada das pessoas que participaram.

Na época, surgiu a ideia de criar roteiros de diálogos sensíveis e convidamos alguns atores para simular essas conversas, baseadas em situações reais vividas pela organização naquele momento. 

Então a gente simulou uma discussão, uma conversa difícil entre líder e liderado, enfim, foram três situações diferentes, e para cada uma delas criamos um roteiro próprio.

Eu acredito que essa tenha sido uma experiência muito interessante naquela época, tanto que guardo esse projeto com muito carinho. Entendo que são iniciativas como essa que nos ajudam a ir além de treinamentos mais superficiais ou corriqueiros, trazendo uma vivência mais profunda, que realmente marca quem participa.

De que maneira a negociação pode ser aplicada no dia a dia da liderança e contribuir para uma comunicação mais humanizada?

Luciana Buksztejn Gomes: A negociação faz parte do nosso dia a dia, seja no ambiente familiar, profissional, social ou pessoal. 

A forma como a gente se coloca nas interações com outras pessoas diz muito sobre nós. E eu percebo que, socialmente, muitas vezes parecemos estar em uma disputa. 

Às vezes, os diálogos se tornam quase como um cabo de guerra, e acabamos nos colocando em uma posição de necessidade de convencimento, quando, na verdade, estamos ali para construir uma compreensão comum.

O que eu quero dizer com isso? Eu posso dizer para o meu marido: “O que nós vamos jantar hoje à noite?” Eu quero pizza e ele quer sushi. Tudo bem, precisamos negociar.

Como chegamos a um meio do caminho saudável, que muito provavelmente vai satisfazer mais a um do que ao outro, mas ainda assim de uma forma amigável?

Trazendo para a realidade de trabalho, é importante pensar em como podemos ressaltar o que existe ali em termos de problema ou dificuldade, sem misturar com características pessoais de quem está envolvido.

Ou seja, se vamos atacar algo, que ataquemos o problema, não as pessoas.

É essencial reconhecer que cada um tem seu jeito, e a partir disso seguir na construção do que for mais adequado para aquele momento.

Um livro que me ajuda muito quando fala sobre negociação é o ‘Como chegar ao sim’, o projeto de negociação da Escola de Direito de Harvard. 

Temos esses dois professores, o Fisher e o Ury, que trabalham com essa temática, e basicamente, nessa metodologia que eles estabelecem nessa obra, eles trazem quatro grandes etapas para que a gente consiga chegar ao “sim”.

A primeira grande etapa que eles apresentam é separar as pessoas dos problemas, algo aparentemente simples, mas sobre o qual eles discorrem de forma brilhante.

Vamos entender qual é o problema, entendendo que as pessoas carregam as suas subjetividades, sua história e as suas diferenças em relação a mim, e tá tudo certo, pois estamos ali para resolver determinada situação. 

Eles também focam na diferença entre posições e interesses. 

Se a gente imaginar um iceberg, a parte visível representa as posições, enquanto a parte submersa representa os interesses. 

Quando estamos em uma negociação no ambiente de trabalho, muitas vezes acabamos entrando em algum tipo de conflito porque nos apegamos às posições, ou seja, ao nosso ponto de vista, àquilo que entendemos como o mais certo.

No entanto, se conseguimos evidenciar, por meio da comunicação, o que nos une, percebemos que todos queremos a mesma coisa: que o projeto dê certo, que a companhia se desenvolva, que o resultado seja o melhor possível.

Então, precisamos destacar o interesse comum e distanciar as posições.

Além disso, os autores trazem a ideia de que podemos inventar opções de ganhos mútuos.

Ou seja, ainda que eu queira pizza e o meu marido queira sushi, podemos pensar: hoje vai ser assim, e na semana que vem fazemos do outro jeito.

A ideia é buscar alternativas que contemplem os dois lados, de forma equilibrada e construtiva.

Como as lideranças podem transformar os conflitos em oportunidades de aprendizado e crescimento contínuo?

Luciana Buksztejn Gomes: Já dizia aquele ditado: “Quando um não quer, dois não brigam!”

Durante o mestrado, eu tive a oportunidade de estudar a temática da comunicação dissidente nas organizações, mas o que entendemos por esse conceito?

De que maneira essa fala que, de alguma forma, é disruptiva, ou que emerge a partir de algo que destoa da realidade, do status quo organizacional, pode, na verdade, favorecer o crescimento da própria organização?

Só que discordar nem sempre é fácil, ainda mais no contexto social, político e econômico que estamos vivenciando nos últimos anos, em que existe uma disputa político-partidária bastante acirrada. 

As pessoas parecem assumir posições de verdade, muitas vezes pouco abertas à troca de ideias. Quando a gente está trocando uma ideia, eu não preciso te convencer de que estou certa. A troca de ideias, por si só, já é algo saudável.

E aí, deixo pros filósofos e sociólogos refletirem sobre isso, mas me parece que estamos vivendo um tempo de muitas verdades, isto é, de verdades absolutas.

E isso não acontece só no ambiente de trabalho, mas na vida social como um todo.

O ambiente profissional é, afinal, um fragmento desse cotidiano e depende muito da compreensão de que as interações não precisam ser um campo de convencimento, embora, na prática, nem sempre seja isso que se estabelece.

Qual seria o primeiro passo para engajar líderes como verdadeiros comunicadores?

Luciana Buksztejn Gomes: Eu penso que, se a partir de agora nós assumirmos essa responsabilidade e o papel de facilitadores nos ambientes em que atuamos profissionalmente, já estaremos dando um grande passo. 

Ao nos colocarmos como profissionais que facilitam processos, contribuímos para promover a conexão entre as pessoas e entre as áreas, além de traduzir o propósito institucional e o das pessoas que caminham conosco.

É importante que quem ocupa cargos de gestão compreenda esse papel, entendendo que se conta com elas justamente porque sua posição dentro da hierarquia organizacional é diferenciada.

Também é essencial melhorar a forma como fazemos pedidos às pessoas. Que esses pedidos sejam específicos, tragam clareza, datas, expectativas e formatos definidos. Esses fatores otimizam a comunicação e, consequentemente, formam lideranças que comunicam, conectam e facilitam.

Por fim, é fundamental escutarmos o que o outro tem a dizer e tentar entender a partir do ponto de vista dessa pessoa, além de perceber se ela tem alguma dificuldade, por exemplo. É sobre a escuta ativa, sobre se colocar no lugar do outro.

Tem um texto do Rubem Alves chamado “Escutatória”, que diz assim: “Sempre vejo anunciados cursos de oratória, nunca vi cursos de escutatória. Porque, se houvesse, não haveria interessados.”

Acho essa reflexão muito interessante, porque falamos tanto sobre escuta, mas ela não se dá apenas em uma sala ou em um ambiente formal. Estamos escutando o tempo todo, percebendo sinais, inclusive os não verbais.

Então, fica a pergunta: de que maneira temos realmente escutado e percebido o outro? Potencializar a escuta ativa, trazer clareza nos pedidos e atuar de forma facilitadora são caminhos que fortalecem nossas relações e a forma como nos comunicamos no ambiente de trabalho.

Para encerrar, o que você diria para as lideranças que ainda não se deram conta da importância de se comunicar de maneira efetiva?

Luciana Buksztejn Gomes: Eu diria que liderança não é mais comando. Se em algum momento, em algum século, isso foi uma prática estabelecida, hoje eu entendo que liderança é influência que inspira pessoas a agir com propósito.

Acredito que um líder está ali para facilitar, não dificultar. É alguém que faz as coisas acontecerem, colocando-se nesse lugar de líder servidor, inspirador, comunicador e, por que não, ouvinte.

Um líder também está ali para receber feedbacks e aprender, afinal, ninguém está pronto, independentemente do cargo ou posição que ocupa. E essa é exatamente a postura que eu costumo adotar: a de uma eterna aprendiz.

Se me permitirem o espaço, Alice e João, gostaria de deixar a mesma provocação que me fizeram para os ouvintes que se interessam por liderança comunicadora:

Se hoje a nossa audiência pudesse pensar em cinco lideranças que, de alguma forma, serviram de referência, quais seriam as características positivas dessas pessoas? Quais adjetivos vocês atribuiriam a elas?

E, ao refletir sobre isso, vejam se entre essas características existe alguma habilidade de comunicação… Eu acredito que sim.